当你在货架上看到一瓶饮料时，一眼就能看到品牌。

但如果你是品牌方，想要接触消费者，却要经过一条沿着经销商、分销商、批发商、二批、直到终端的漫长链路。大多数食品饮料，仍然是一个深度分销的生意。

这时候，品牌的两个终极难题就产生了：

1、想要让利消费者、来增强其粘性和复购，但如何穿过层层关卡直达消费者？

2、如何加强对链条末端的感知？在哪个城市和区、哪家店、什么时候，卖出了一瓶我的饮料（产生了一个真实的动销）？

这两大难题，也曾经是东鹏饮料的困扰。但目前，通过直接触达超1.6亿消费者、超300万活跃商户，他们已经找到了答案。其营收，也从2018年起取得了超20%的复合增长。

电子标签基于的“一物一码”底层技术并不复杂，但电子标签背后所依托的是东鹏饮料领先行业的“五码关联”数字化营销管理体系。所谓“五码”，是指生产批次码、瓶盖内码、瓶盖外码、纸箱内码、纸箱外码，每个码分别针对不同人群和业务场景具有不同的功能。

东鹏“一物一码、五码合一”的数字化答卷曾多次被媒体作为标杆分析，被行业竞相借鉴模仿。但在这一“标准答案”背后，其“解题思路”和“作答能力”是如何形成的？我们一起来看看吧！

解决痛点，东鹏数字化是摸索出来的

现在很多快消企业都有数字化规划部门，会把东鹏当作案例来研究，东鹏的数字化为什么走在了前面？

截至2023年，东鹏有2000多家经销商，直连280万+终端，拥有1.6亿（去重）的扫码消费者，已基本实现F2B2b2C渠道链路的打通。

东鹏提供了一个很好的实践案例，可以作为规划的参考。但回顾东鹏数字化的历程，其实是一步步摸索出来的。

东鹏数字化的起点，源于一句话：“我们要找到一个安全、有效的触达消费者的促销方式。”

2015年之前东鹏有在做“再来一瓶”的促销活动，那时候很多品牌都在做，大家遇到了相同的问题，就是造假严重，损失惨重，东鹏也不例外。

在这种情况下，很多品牌就停止了。但是东鹏老板说，我们要找到一个安全、有效的触达消费者的促销方式。

当时微信红包出来不久，东鹏团队就想，能不能通过微信红包把好处送给消费者？

2015年5月东鹏推出基于微信红包的二维码营销活动。这是东鹏数字化的起点，当年东鹏销售额差不多8亿。

二维码营销的扫码率低，是行业普遍存在的问题。东鹏当时刚开始，面临的问题更加严重，消费者压根不知道，也没这个习惯，东鹏是如何做的？

事实上，东鹏在时机上拥有一定的有利条件。2015年，二维码营销的技术条件都具备了，消费者对扫码赢红包有新鲜感。

问题是一开始如何推广，并且让他们愿意持续参与。

有几点很重要。

第一，线上线下结合，深度教育。

2016年，东鹏全年都在围绕“扫码赢红包”做市场的活动，比如，做了一系列推广物料做线下的消费者互动，线上的媒体广告开头也一定会宣传这个主题。

第二，东鹏的红包活动，必须是“真实”的。

东鹏的瓶盖里写的“有奖”两个字，是一定有红包的，没奖的写上“无奖”。这个非常反直觉，但东鹏认为这是正确的。

很多品牌都会设置一定的中奖率，认为可以在投入确定的情况下，获得更高的扫码率。但是，实际情况是，消费者扫了一次两次都没奖，下次他还有兴趣再扫吗？

东鹏的“真实”，让消费者知道东鹏一定不会骗他，他就愿意去扫东鹏。

还有一个，东鹏一直在迭代红包玩法。

比如，第二瓶半价。消费者扫码之后，24小时之内再扫一瓶，就能得到红包。通过数据分析，就能知道哪些是红包带来的新消费者。

再比如，定向大奖，引爆局部市场。

就是人工定点投放在工厂店，销售人员巡店的时候带一瓶，塞到小店的冰柜，到中午工人买来扫码，就一定会中！场面非常火爆，平时卖十几二十箱的店，当月能卖几百箱。

2015年到2018年，东鹏一直做的都是C端的扫码营销活动。

在解决完促销的痛点后，东鹏开始着手于第二个业务痛点——对终端动销的感知。

“有多少企业能知道昨天市场上实实在在卖了多少货？市场上还有多少库存？”这是快消企业很久以来的梦想。

为了解真实的终端业务情况，东鹏从2017年启动商户会员注册，投入“一箱一码”，并通过不同方式鼓励商户注册和使用。

这在很大程度上让东鹏强化了对终端的了解和掌控，但从经销商、分销商到批发商、二批的中间链条，依旧是不清晰的。

因此，从2019年开始，林木勤下定决心要从产线端开始改造，让每一瓶饮料都能实现“瓶箱关联、五码合一”。简单来说就是，出厂的每一瓶东鹏饮料在产线上就会被赋予盖内码、盖外码，24瓶饮料被包装成1箱时，又会将瓶码与箱内码、箱外码关联起来，最后将前面的四个码与垛码和每批货的批次号紧密关联。

东鹏饮料从2020开始启用东鹏饮料商户会员小程序，正式启动链接商户会员的数字化布局。据蒋薇薇介绍，2020年，正是疫情初期，东鹏饮料的商户会员目标是达到50万，但东鹏饮料不仅提前几个月完成了目标，并在当年就超过了100万。截至东鹏2022年度报告披露日，公司在全国活跃的终端网点已超过300万家。

这样一来，即使云南某个县城的某一个网点，有一瓶东鹏饮料的瓶盖被消费者扫码兑换了，他们也能知道，一瓶饮料被销售了（一个真实的动销发生了），而它对应的一箱饮料已经被拆了。至此，东鹏真正实现了饮料流通渠道的数字化。

从2015年开始消费者数字化，到后续的终端、渠道数字化，乃至到生产的数字化改造东鹏搭建起了一个“F2B2b2C”的数字化管理闭环。

“作答能力”，比“标准答案”更重要

当我们复盘所有的成功案例时，总是能够总结出一些路径、框架，但如果把它迁移到自己所在的企业上，又会有各种各样的水土不服。东鹏的身上更值得被学习的并非路径和框架，而是他们在不断寻找“标准答案”的过程中形成的“作答能力”。

1、能力一：统一决策的语境和指标

蒋薇薇说：“在数字化的过程中，我们获得了一项非常重要的能力，这个能力比建构的数字本身更加重要。那就是‘码上决策’。企业在发展过程中要面临无数的决策，无论是战略还是战术上，而东鹏的很多决策，都是取决于真实数据提供的及时、客观、有效的依据。”

只有当工具在组织内被真正使用的时候，工具才能发挥它的价值。蒋薇薇为我们分享了一个真实的场景：每天早上八点，东鹏的数据小助手会推送动销和库存日报，其中就会包括出库量、动销量、拆箱数、渠道库存、库存天数等多个维度的细节数据。

上至董事长，下至服务处经理和组长，都会获得不同的数据权限，而大家的汇报、沟通和决策都是基于同一套数据维度、同一套沟通语境、同一套决策指标。这是一件难而正确的事情。

让所有人感受到数据的价值，对决策的依据达成共识。正因如此，这套系统才有了可持续运转的空间。

2、能力二：对内，激发销售军团

除了决策和战略上的明晰，要让数字化真正发挥作用还需要精细活。在对内管理上，东鹏进行了非常全面的机制设计。

快消企业中，销售人员无疑是最大的团队，在东鹏九千多名员工中有五六千名都是一线销售人员。“如何让几千个业务代表步调一致、整齐划一地进行通路标准化的作业？面对百万级的终端，如何进行可视化、精细化、数字化地有效管理？”蒋薇薇说，东鹏内部经常提到要向美团学习。

2022年，美团外卖上已经有超过624万名骑手，日均活跃数都超过了100万[2]。针对如此庞大且松散的人群，美团不仅提供了包括接单和跑单培训、在线学习、新手任务、系统派单在内的多项辅助，还能以低于市场的价格为骑手提供电瓶车租赁，打消大家的顾虑。

东鹏的思路也不例外。蒋薇薇指出，过去如果一个业务员早上打个卡然后去跑市场，一天只拿了一个订单，却说今天跑了20个客户，企业很难核查事实。但是现在，业代可以在鹏讯通（东鹏的数字化工具）上收到明确的路线任务，包括每次拜访客户要做什么，以及拜访频次和路线，工具都会规划好。

在将工作项目标准化的同时，东鹏也会明确每个“动作”的具体基础得分，强调加分、不良减分的标准。通过将每一项工作的积分与薪酬直接挂钩，从而实现对一线销售军团工作过程的管理，激励和引导大家做更正确的事情。

3、能力三：对外，善用巧力撬动渠道

在推动从消费者数字化到终端、渠道数字化的过程中，最大的难点无疑是——如何撬动终端、渠道一起玩？蒋薇薇提炼为了“推力”和“拉力”。

首先是推力——向渠道传达清楚加入东鹏数字化系统的好处。

比如，东鹏最开始尝试的是拿出饮料外包装纸箱的一整个侧面，阐述好处和注册步骤，最好不要太复杂。后来又发现还不够，密密麻麻的文字总是有人不耐烦看，于是开始拍短视频，让每个业代拜访客户的时候直接给店老板看短视频，降低他们对这件事的畏难情绪。东鹏还会有一整套的宣导，并有专员协助做宣导。

其次是拉力——通过合适的利益吸引店老板加入。

东鹏的奖励力度最初非常大。以“一元乐享”活动为例，如果消费者拿着一元乐享的瓶盖来小店核销，店老板可以获得什么？

1、消费者给的1元钱；

2、东鹏额外补贴的奖励；

3、每当小店累积核销一定数量瓶盖，可以直接兑换为饮料；

4、最后，还有箱码的积分，可以用于兑换礼品。

当然，不同类型门店关注的利益其实很不一样，而核销动作的核心是让渠道获利，因此，根据渠道特性的不同，东鹏会采取不同的激励措施。

针对小店，东鹏会用“一元乐享”，消费者启动核销，而东鹏的奖励直接给到小店老板，小店老板做的是自己生意，因此也有更大的积极性参与这类活动。

针对连锁体系，则会采用另一种“扫码赢红包”的模式。在收银台的基本上都是“打工人”，不会直接获得奖励，因此参与的积极性相对小。这种情况下，将奖励直接给到消费者，通过让利消费者来增加其在门店下单的频次，对连锁类型门店的效果反而更好。

回到业务场景，埋头雕琢细节

实际上，针对不同地区的特性和东鹏在不同地区的覆盖率，其激励方式也会有所不同。这其中的关键，还是要根据具体的业务情况具体分析，并且不断进行细节的优化。

以300万的活跃商户数为例，在东鹏，并不是注册就可以，而是当商户会员注册后进行扫码，才算是真正地被激活、成为一个有效商户、可以持续追踪。如果商户连续周期内没有扫码行为，东鹏就会严格剔除。

在系统刚上线时，东鹏内部几乎每周都要开“红包会”，董事长林木勤也会亲自参与，和管理层一起梳理规避系统漏洞的思路。东鹏的数字化，正是在细节的不断纠错、矫正、优化中打磨出来的。在内部，这也被视为“一把手工程”——董事长不仅参与其中，甚至是牵引员工去解决、实施、创新。

东鹏饮料集团副总裁蒋薇薇在FBIF的分享最后也感慨到：“近九年数字化的过程中，我们遇到过无数的坑。有些坑，提前避免了，但有些坑，是要交学费的。”

写在最后

最近几年，营销和渠道的数字化一直是快消行业的热门话题，很多企业都在说在做，但实际推进效果并不顺利。我一直秉承一个观点，数字化还处于早期，研究实践案例会给我们带来参考，能够帮助我们提炼更具普遍意义的指导。

这也是新经销，一直坚持做数字化实践案例报道的原因。

作为数字化的标杆，东鹏给到行业一个成功案例，一个路径参照。但是公开的报道或研究，大多停留在一两个概念，或者技术层面的解释。此次从内部视角系统介绍东鹏数字化的历程和经验思考，希望能够对你带来启发。