如果企业是一个人，那么现金流就是他的血液，尤其是对于建筑企业来说，建筑业是轻资产的行业，却又是资金密集的行业，资金的重要程度无需多言。

2015年前后，建筑业进入存量发展的结构化调整阶段，企业间竞争持续加剧。公司为提高市场占有率、扩大规模，降低商务条件以求中标，垫付大额资金以保工期，建筑业利润率逐年下滑。2022年利润率再创新低为2.8%，并且业主付款情况不断恶化，由此造成大部分建筑企业的资金状况已是江河日下，举步维艰。

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为什么大量建筑企业会出现资金困局？

1、宏观环境方面

6月份，CPI和PPI同比增长为0，反映出需求持续疲软。疫情结束后，今年经济并未像大多人预期的那样回暖，仅服务业表现相对较好，但距离恢复到能明显拉动宏观经济的水平还有很大差距。

建筑行业在经济低迷时又是首当其冲。民营地产的无序扩张带来的债务危机，直接或间接的对建筑业造成了巨大影响。对于房建的影响是直接的，除了微薄的利润进一步下降，更是造成了巨额的呆坏账风险。对于公建的影响是间接的，中间多了政府作为传导链条，民企的债务一方面直接增加政府的债务；另一方面使得地方政府直接失去了土地使用权出让这一重要的财政来源。所以造成了现在大部分政府的基建投资只能依靠专项债，基建不能像之前那样挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。

2、行业本身方面

首先，地方政府财力紧张是主要原因之一。近年来，地方政府为了减轻财政支付压力并兼顾经济发展，在传统施工承包项目领域引入了“EPC+F”等新型项目管理模式。这种模式使工程支付比率大幅降低（30%～50%），但导致建筑企业的应收款大幅增加。

其次，企业业主在市场中处于强势的买方市场，很多业主基于自身的需求与条件，在项目招标时设置严苛的中间支付比率，要求工程交付后过一年或者更久的质保期才支付尾款；第二是要求施工企业垫资或变相垫资。虽然我国早在1996年就出台了相关法律，要求建设单位不得要求施工企业垫资施工，但在项目实际实施的过程中，应付比例高于应收比例已经成为常态。施工约定的支付比例低于70%，接受其内部财务公司承兑汇票作为中标条件，要求巨额保证金并且拒绝保函等行为都是变相的要求施工企业垫资。

最后是业主缺乏诚信履约精神，私自变更工期，提高建设标准，降低中间支付比率、延迟付款或者不及时进行确权等。

3、企业内部方面

企业资金问题直观原因在现金流周期来看有五条：经营性现金流质量不高（收款），获利能力不强（收款），偿债压力大（付款），资金集中度低（周转率），预算管理执行力低（预算执行）。

一直以来，建筑企业为了完成逐年大额攀升的新签合同额、营业收入等主要考核目标，进一步放宽对过程付款条件差、超长结算周期、现金支付保证金、预期收益率极低甚至为负的商务红橙线投标要求，进一步拉大短期乃至中长期应收应付差额。

在市场需求减弱，经济疲软的情况下，建筑行业作为逆周期调节的重要手段，政策化趋势明显。企业在面对政策性市场时，一是要认识到政策市场来得猛，去得也快的特点；二是要分析政策与市场需求，自身资金等方面实际情况是否匹配，与工程项目自身的建设规律是否匹配。举个例子，当PPP刚出现的时候，大部分企业仍是按照传统业务去做，测算到的施工利润率符合预期，完全没有考虑现金流的保障和后续的运营就承接了项目。没有资金实力的施工企业倒在了资金来源不足、投资规模增加上，项目搁置；有资金实力的施工企业完成了施工，走到运营阶段面临使用者付费不足、政府付费和可行性缺口补助支付不及时等风险，又缺乏有效的退出机制，成为发展路上的历史包袱。

粗放型管理模式难以控制成本，导致调高项目完工比例和预计毛利率，增加了项目“两金”；一些企业在建筑合同未签订时就先施工，先干后算，埋下后期验工结算的隐患；对项目“二次经营”重视不够，未及时要求建设单位办理验工计价，造成大量已完未验工程量不能确权，形成合同资产，进而难以通过建设单位付款进行消化，使得项目“两金”居高不下。特别是设计变更、调概索赔方面，未注重过程资料收集，未及时找设计方、监理方、建设方签证。

总体来说，建筑企业的经营情况固然受国家宏观调控、疫情冲击、行业内竞争激烈大打价格战、人工及材料价格不断上涨等大背景的影响，但真正的问题还是在公司自身：盲目跟风投资、扩张过快、盲目追求产值、大额垫资、成本管控能力不高、管理水平低下等。

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加强对建筑企业资金管理的必要性

1、有利于使建筑施工企业资金风险发生率不断降低

建筑施工企业在发展过程中需要源源不断的资金流为其提供经济支撑，而资金则相当于建筑施工企业发展的血液。建筑施工企业在资金要求上分为长期贷款和短期贷款两种，结合本企业的发展情况，实行科学合理的贷款方案。倘若对贷款实行错位搭配，将会导致短期贷款长期使用，长期贷款短期内使用完，增加财务资金的不稳定性，加剧施工企业风险发生率。

3、有利于使建筑施工企业综合管理能力得以有效提升

财务管理作为建筑施工企业发展过程中的重要一环，考验着企业综合管理能力。高质量的资金管理不仅可以提升企业的生产质量和效益，而且也有利于促使建筑施工企业综合管理能力得以有效提升。资金管理工作的开展不是孤立的、单一的，而是需要与企业内外、上下做好协调沟通，并激发员工自身的主动性，从而对财务管理工作的开展进行积极配合。资金管理在建筑施工企业发展中竟显着自身特有的科学魅力和艺术魅力。

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建筑企业如何破解资金困局

1、坚持高质量发展的战略，优化业绩指标

既要有新签合同额、营业收入等规模指标作支撑，更需要规模与效益并重，积极向“一利五率”的考核目标靠拢。

2、提高投前管理水平

在招标时综合考量效益、正现金流和风险三者的平衡，从源头保证过程中现金流与项目完成后的收益。对于”F+EPC”等新模式，要将项目与自身实力、区域环境相结合充分研判。

3、重视过程结算

在合同签订时，依据2021年12月3日住建部修订的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》，积极与业主沟通过程结算。在工程施工中，发承包双方依据合同，对约定的已完工程节点（包括签证、变更、索赔等）及时开展价款计算、调整、确认及支付。通俗来讲：哪做完，核算哪，付哪钱。这与当前工程界广泛开展的“进度报量”形似，但却有着根本性的不同，能够大幅减少结算争议，缩短结算时间，并提高付款比例。

4、提高现金流量表编制执行水平

公司领导自上而下真正重视全面预算落实企业发展战略的工具和机制作用，并利用现金流量表作为付款依据，财务资金部在全周期对施工项目进行管理，并利用现有的信息系统，审核标前测算，筛选出利润率低于资金成本率的垫资项目。通过目标策划、滚动预测等方式前置现金流管理，对整体情况进行计算执行，对出现偏差的内部单位进行风险提示，及时纠正资金收支偏差。同时，对下一层级的管理者进行现金流指标业绩评价，倒逼管理者重视策划执行情况，这种方法可以确保施工项目的全周期管理，避免资金收支偏差，提高企业的预算水平。

5、坚定做好资金集中

进一步清理边、远、散银行账户，加强受限资金转换，鼓励下属单位企业积极与政府、甲方对接，通过其他方式将共管、监管账户中无法上存的资金置换出来，及时上存。扩大银企直连范围。

6、加强属地化法人公司建设和物资管理

坚持小库存和快周转的原则，科学制定采购计划。通过实现材料信息互联互通，打破各分公司、子公司之间的信息壁垒，实现信息共享平台，属地化法人公司内部进行快速协调。利用平台，材料线条人员可实时查询库存动态信息，以便合理规划采购业务，总部采购部可监控库存情况，并对库存较高的单位进行预警。此外，平台还能实现对同地区各分公司的项目进行统一调拨，实现物资的最大效用。提高物资管理的效率，避免库存积压现象的发生。

7、加强“催收清欠”管理

公司成立“催收清欠小组”，由一把手或总经理担任组长，各部门负责人为组员。根据应收账款形成原因、账龄等因素，划分专业部门进行催收管理，责任到部门、到人，日常管理中存在的应收，由资金财务部牵头负责，业主恶意拖欠导致的应收，由法务部门牵头负责，结算缓慢导致的应收，由商务部门牵头负责，由维保问题导致的应收，由工程部门牵头负责。

8、重视企业内部清欠工作

上级单位要从中协调，打破兄弟单位之间的沟通壁垒，针对内部清欠，要形成按月进行无分歧逾期债权债务的核实与清理规定动作，及时制定结算和收款时间计划，推进落实，对无分歧、不支付的逾期欠款由上级单位财务资金部强行划转。

9、合理利用融资工具

一是公司总部进行统筹融资，降低成本；二是全面推进银行保函替代保证金，减少其他应收款的资金占用；三是融资业务人员合理安排融资方式与额度，缓解资金压力，降低融资成本。融资业务人员应当实时了解各银行不同融资方式，采用融资成本相对低的方式进行融资付款，且善用政策优惠，例如，对于绿色环保相关的项目，可使用融资成本较低的绿色金融债进行融资。

10、加强对在施重大工程项目经理业绩策划

做好在施重大工程除了在现金流上会对公司有重大正面影响，也是企业对外树立形象、进行二次营销、对接高端客户群的重要前提。规范化对项目经理的考核，但是要简化考核指标，让项目经理专心做项目，给项目经理足够的阳光下的收入，才能保证公司整体的效益最大化。