提到空调的时候，或许大家想到的是格力的名字，实际上，世界第一大空调品牌，来自于一家日本企业，在国内也有着不少市场份额，出于名字的缘故，不少国人还误以为是中国制造，低调捞金25年却无人知，这就是接下来要说的大金空调。

随着80年代的改革开放，空调行业迅速的兴起，而大金空调，也是在这一段时间开始进入国内市场，不过鲜有人知道的是，它来自于日本。

此时世界空调产业，尚不成熟，市场很小，但是大金已经敏锐地抓住了其中商机，开始加大力度投资冷冻产业，中途虽然受到二战的影响，然而到了1951年，大金却已经开发出了日本最早的商业柜机，并在其国内展开了商用空调的历史。

很快，大金空调便开始了高速发展，并在日本各地开设分工厂，而“大阪金属工业株式会社”也改名为“大金工业株式会社”，到了1969年，大金又开通了第一台家用中央空调。

随着业务的逐渐扩大，在全球化发展的潮流下，大金逐渐将市场瞄准了海外，其中家用中央空调也成为了他们主打的品牌，节能环保也成为了空调里面主要的卖点，截止到如今，大金在全球已经有了200多个生产基地和销售团队，员工4万人，市场销售份额更是达到了23%。

一、初识大金：浴火重生倍级增长，空调单主业成就全球第一

大金逆流而上实现倍数级成长，空调单主业成就全球第一。在众多日企低谷之时，大金 反而步步高昂，前后收购奥威尔、ROTEX、Goodman 等知名品牌，并于 2010 年全球空 调销售额超越开利成为第一。以 93 财年困局起点计，大金至 22 财年，营收/利润/市值规 模分别实现约 10 倍/136 倍/32 倍增长；利润率上除 08 年左右金融危机影响外，均呈现上 升趋势。且与其他复合型日本家电企业不同，大金聚焦空调主业，占比 90%以上。

回顾大金百年成长：化工起家，集中空调主业，历经多重困阻艰难前行，凭借技术优势 和全球布局铸就全球空调龙头。大金发展历程主要分为四段：

初创期（1924-1950）：1924 年大金成立，1933 年开始发展化学业务。

成长期（1951-1972）：在战后形成延续至今的氟化学和空调两大支柱的业务结构。 1958 年进入家用空调市场，于 60 年代迈向商用空调领域。

困境期（1973-1993）：受尼克松冲击、石油危机、广场协议等影响，大金在 1975 年 和 1976 年陷入亏损。但与其他公司大幅裁员的应对方法不同，大金通过降低成本、 扩大销售、发展氟化工、改革人事制度等举措顺利度过危机。然而 1991 年泡沫经济 崩溃后，空调市场景气度下滑，公司再次进入危机。

扩张期（1994 至今）：井上社长成功改革空调业务，并全面启动全球化战略，先后收 购了马来西亚 OYL、德国 ROTEX、美国 Goodman 等空调制造商，并于 08 年与中 国空调龙头格力达成合作，进一步巩固空调市场的领先地位。

二、关键时代：大金的困境与转折

纵观大金的全球空调霸主之路并非一帆风顺，尤其复盘日本宏观经济和大金所遇坎坷， 我们发现 1994-2007 年正是决定大金与其他日本家电企业发展云泥之别的决定性时期。 而在此任期内临危受命的井上礼之社长正是引领大金绝地重生的灵魂人物，其制定的战 略和经营理念在大金影响至今。 由此我们进一步聚焦大金 94 年到 07 年的关键转折点，分析当时内外部环境变化、井上 社长的内外部改革措施及成果，进而尝试提炼井上社长做出决策时的思考本质、企业治 理的底层制度文化，以此为鉴，获取对中国家电龙头企业的启示与警示。

回溯 90 年代初的大金工业，正面临着外部经济衰退、行业景气度下行和内部经营危机的 多重压力，堪称内外交困。 外部格局：90 年代日本经济衰退，空调行业面临下行压力。步入 20 世纪 80 年代后，技 术优势与产品升级使得日本空调行业发展迅速，在 90 年代初达到高峰。但在 1991 年日 本泡沫经济破裂后迎来变化。海外市场，日元升值对大金空调和化学品的出口造成了严 重的负面影响，产品价格迅速下跌；日本本土，空调业务也出现了严重的景气度下滑。 根据 JRAIA 数据显示，家空、商空出货量在 91 年后均出现明显连续下跌，其后出货量 呈现不同趋势，但空调行业整体景气度衰退严重。

家空方面：一户多机确保需求仍有释放，但激烈的价格竞争使市场恶化。量端受益 于空调一户多机的特点修复后持续增长，94 年至 10 年稳定在 700 万台左右，10 年 突破 800 万台以上。但是在价端，市场竞争激烈，家空价格大幅下滑，由 85 年 17 万日元/台下滑至 06 年 7 万日元/台。

商空方面：景气衰退，需求明显减少。JRAIA 数据显示，1991 年后商空出货量连续 两年下降，累计下跌 29.8%。在这之后商空亦未能完全恢复，1994-1999 年出货量年 均增速为-3.9%。 内部状态：业绩恶化，面临经营危机。1993 财年，占总销售额七成的空调事业遭受日本 经济泡沫破灭+日元升值+92 年冷夏三重打击。同时，大金在当时重视的商空市场需求明 显减少，且后续增长乏力；而家空、央空业务又连年赤字。最终导致大金 1993 财年占总 销售额 70%的空调业务大幅下滑，这是公司自 1976 年之后首次出现的严重经营危机。 此时的大金，其空调事业无论是日本本土还是出口都十分低迷，急需从根本上修正事业 结构和重新制定经营战略。

在此背景下，井上礼之 1994 年临危受命出任社长，内部变革外部拓展，在此后多次困境 下引领大金浴火重生。井上礼之先生出生于 1935 年，于 94 年临危受命出任社长后，迅 速对企业经营做出改革，制定了“空调三支柱”和“全球化”等内外战略顺利带领大金走出困局并不断开拓新市场，其坚持的“以人为轴心”等经营理念更是帮助大金在全球化 收并购中跨越文化差异、提升组织结构效率。大金市值从 93 年 2137 亿从日元一路扩张 至今（2023.08.25）6.99 万亿日元（约 3487 亿元），井上先生的经营哲学起到关键作用。

井上礼之的改革分为内外两个部分，对内是重新制定产品战略、主张渠道改革以及削减赤字业务，对外则是开拓市场。

先说内部改革。

井上礼之上任后干的第一件事就是推迟了大金新的五年经营规划，然后迅速对大金的空调事业进行整改，提出新的“空调三支柱”战略，将侧重商空的单线转为家空、商空、央空并举。

同时配合渠道改革，大金当年国内空调市场就扭亏为盈。但当时大金还面临一个棘手难题：在需求量大、竞争激烈的家空市场，大金毫无成本优势。

大金的难题其实也是当时整个日本电子产业的难题，汤之上隆总结为：日本虽然在制造高品质产品方面得心应手，在降低成本方面却力所不及。

而大金之所以能够躲过衰退期，就是摒弃了这种传统思维，并且迅速在空调制造业迎合了全球趋势。

大金1999年成功研发出的普及产品GMS（小型壁挂式变频空调Global Mini Split），从设计阶段就定位全球市场，并通过削减零部件数量、全球采购最低成本的零部件、大幅度减少工序等方法大幅度削减成本。以往海外生产都是从日本带旧模具过去，生产比日本落后一代的产品。而GMS为了确保在日本和海外同时销售，采用了全球采购零部件的新方法。

这些举措迎合了千禧年前后电子产品小型化、成本可控与快速迭代的趋势，同时大金也在产业链全球分工上比其它日企看的更开。

凭借逆向思维，大金顺利度过转型的阵痛期，并快速在全球市场站稳脚跟。

而随产品战略一同进行的渠道改革，虽然只是基操，但渠道改革背后的售后服务升级，却非同小可。

改革前大金的售前与售后是分开运营，改革后由空调部门直接辖管售后部门，并开办学院提升员工技术服务水平。与此同时，大金还开发了能够进行远程监测的装置“AIRNET”及时发现异常，并建立365日24h的服务体系。

这些改革在今天看来很平常，但在当时众多经销商信心丧失、“脱离大金”的悲观背景下，大金基于深入听取一线销售的实际问题，进而尝试打破惯有制度模式的深思体现，其中的底层逻辑是平衡强化总公司与销售渠道两者之间的自主性和信赖度。

在多元化发展上，大金关掉了多数战后盲目扩张的赤字业务，如机器人、电子机器、医疗器械等，并围绕核心事业推进多元化，在其周边开发以往没能触及的产品、服务。

开始挑战的是冷冻业务。冷冻业务以前只做海上集装箱，但低温仓库、冷冻冰箱、陆地运输集装箱等领域也有很大市场空间。

其次是空调相关增值服务：除单纯销售空调外，大金的独特技术是可以靠一台室外机控制空调、冷冻、冷藏，且因其保养、维修、预测诊断故障等只能靠大金，售后服务带来的附加值也能获取利润。

三、海外市场的三种路径

大金的对外拓展，主要集中在三块市场：中国、欧洲和美国。

在中国，日本各大空调品牌早于90年代就已进入，大金1995年宣布进入，直到两年后才正式生产销售。

少了先发优势的大金，意识到自己不能在没有成本优势的前提下参与竞争，于是就选择了基本没有多联机市场概念的新市场切入，以本身最擅长的商空作为中国市场的主力产品，并以当时最高级的天花板嵌入式家空产品为辅助。

但在中国市场初期，要从无到有树立高端企业形象并配套完善的渠道服务体系并不容易。除开辟多联机新市场外，基于在日本市场打磨成熟的售后服务体系，以及改为全额预付款制解决资金回收困难问题等措施，也是大金的必要手段。

欧洲市场又是另外一番景象。

大金起初在欧洲实行总经销模式，但销售战略难以推行。问题在于：虽然大金提供贷款帮助经销商扩大销售，但经销商缺满足于现状并不热心，总将目光放在出短期利润的产品上，轻视其它产品。且由于合同规定大金也不能启用新的经销商，就放任这种状态持续20年。

随后大金决定以收购经销商的方式改变现状，令欧洲业务发生根本性变化。比如在意大利，销售额在收购前的2001年只有7800万欧元，收购后两年就达到了2.1亿欧元。德国销售额从1998年收购时的1100万欧元增长到2006年的7700万欧元。

随着欧洲市场销售网络搭建完成，又因2003年酷暑迎来市场大转机，为了提高生产能力，2003年初大金便决定在捷克西部的PILSEN设立新生产基地，生产面向欧洲的商业空调。

最后是美国市场，因市场份额、技术主导权等原因进军美国市场势在必行。

美国是世界上最大也是最早的空调市场，然而美国市场与日本市场差别较大，家空全是窗型，价格仅为日本的1/3；商空大部分是风管式，而日本是冷媒直膨式，所以选择进入美国市场的产品及技术方式非常重要。

大金历史上三度尝试，1980 年大金空调事业初次进军美国，但因卷入与销售店的诉讼纠纷，于1988年撤退。1998年第二次尝试进入美国，但也未能成功启动事业，于2000年解除合资公司合同。直至2006年通过收购OYL互补后再进军美国市场，一举成功。

为了真正实现全球性领先的空调企业，2006年5月，大金以2320亿日元收购马来西亚空调企业奥维尔OYL公司，OYL在美国等地拥有众多生产基地，其子公司麦克维尔从事与大金互补的中央空调业务，此次收购后大金的空调销售额一举跃升，2010年大金空调事业销售额（约747亿美元）超越美国开利公司（约586亿美元）成为全球第一。

总结看，大金主要海外市场的开拓，基本都是因地制宜的采用策略。在中国开辟新市场并维持高端品牌形象；在欧洲则是通过收购经销商确保销售渠道稳健，又“现地化”生产应对极速扩张的市场；在美国则是以收购的形式实现覆盖。

四、中国家电龙头的借鉴：现地化研产销、品牌打造、全产业链技术

大金迄今的困境重生是极为稀缺珍贵的案例，不论是措施层面或管理哲学我们也仅是尽 己所能试图阐述。但这以上都是大金成功的道理，我们最终以此为鉴，去观察、学习、警 示，落地到国内家电龙头们当下的战略思辨。

全球化启示 1：现地化的研发、生产、销售

严格来说，中国空调的全球化并未真正推行完成，虽然我们拥有全球 74%的空调产能， 但海外更多是代工，自主品牌并未成就。以大金成败看，全球化最难的环节正是渠道， 在内需供给达到一定基础后，如何把产品技术特征展现给海外、或者根据海外的本土需 求调整出最适合的产品？这里的关键正是渠道。 然而异文化的渠道差异、当地缺乏对公司的品牌认同，都会使海外渠道举步维艰，强如 大金也两度折戟美国。所以回顾大金，不论是欧洲的收购+自建销售公司，还是美国的并 购 OYL，都充分说明大金的出海经验：现地化。由此让我们想到海尔的三位一体战略， 在经过 15-19 年密集收购海外核心资产后，通过自主品牌和自有渠道完成了对当地市场 的控制，这也成就了海尔 2020 年以来的海外持续性阿尔法，在市场份额和利润端均有体 现，再看美的和海信的出海进程，均尝试通过收并购建立地研地产地销的现地化模式。

全球化启示 2：品牌打造与消费者忠诚度

去看标的表现会有疑问，为什么大金明明净利率不如格力，但估值却始终高于格力呢？ 大金过去十年保持在 20-40 倍上下的 PE，这远远高于中国家电各龙头。估值体现出的是 市场对大金盈利确定性的认同：1）全球市场对全球投资。大金的全球全区域化运行，保 证了其业务的稳定性；并且接受全球投资，全球投资者了解大金在当地的品牌地位和盈 利稳定性，所以对大金更熟知和认同。2）品牌的打造。纯制造、纯供给端的壁垒始终有 限，可能有其他制造业公司可以通过压榨成本入场，但大金在消费终端形成的对品牌的 忠诚度是绵远流长的。 那么，大金是如何打造自身品牌的？在日本市场耐用性拉长的背景下，大金实行综合服 务第一的理念，并通过企业底层管理制度+强化培训等方式在内部统一思想，建立了完善 的售后服务体系。因此，不论是大金在 90 年代就开始本土推行“365 天 24h”、进入中国 后打出“厂商负责”口号，还是 2005 年格力美的代表的延长质保期战略，本质上都是对 消费终端的品牌忠诚度教育。而至今我们对大金的调研中，大金对中国空调龙头的产品 技术充分认同，但在综合服务上保持着高度自信。

全球化启示 3：全产业链技术的重视与思辨

在众多涉及大金研究中都提到其对技术极为重视，包括我们前文也阐述大金技术宣言。 但产品成功真的可以用技术以蔽之吗？反观日本各家电企业，大多数在技术的追求上都 不差，甚至比大金更加重视某一领域技术的也为数不少，但为什么最终是大金屹立至今 呢？ 或因固守原有技术优势从而错失市场风向。日本企业一直不缺匠心精神，但过于孤注一 掷式的技术深挖，是一种豪赌，比如在 2000 年后当液晶电视成为市场主流取代 CRT 时， 日本家电企业却没抓住机遇，索尼直到 03 年才和三星合资成立液晶面板厂，而松下更是 坚决坚持等离子技术，直到 2011 年才做液晶电视。而当时坚持液晶、被称作“液晶之父” 的夏普则 all in 液晶，在随后经济震荡后难以为继，也错失向 LED 和 OLED 等新显示技 术的转型。

而反观大金的技术坚持，是基于空调产业横向（家空、商空、大型水机）、纵向（冷媒、 热泵、变频器）的整体性重视。相较于走单一商空路径，井上先生最终从全球需求和整 个空调大局的角度出发，选择了三支柱并举战略，又经奥维尔互补强化，这使大金真正 抓住了全球各类空调需求，渐行渐宽。其次，大金产业看三项核心技术：冷媒、热泵，变 频器使得大金真正做到了产业链一体化。我们常说美的格力有极强上游整合优势，主要 指对压缩机、电机等核心件的自主化，而大金不仅于此，在更原料层的冷媒同样主导话 语权，其上游的技术垄断进一步保障了其盈利确定性。

综上，中国家电龙头行至今日也面临着下一个大阶段的战略思考，所幸国内立足的需求体量庞大、供给产业链底蕴深厚、驱动空间仍较强健。而居安思危，以大金变革的成功案例为鉴，全球化战略几成必然趋势，品牌强化的纵深空间也同样巨大。