日前，通用电气高压电气开关（苏州）有限公司隆重举办20周年庆典活动。美国通用电气公司2002年在苏州高新区投资设立苏州全资子公司，目前已成为通用电气公司高压开关全球主要生产基地之一和国内一流的高压开关生产商，累计销售额已超90亿元。

通用电气高压电气开关（苏州）有限公司总经理盛杰表示，苏州工厂将成为亚太地区的主要制造基地，使GE（通用电气公司）的高压电气设备走向全球，同时也将不断引进新的产品型号，预计2到3年内可以增加将近两个多亿的销售。

从实验室走向工业文明的巨头

通用电气公司前身是1878年成立的爱迪生电灯公司，1882年爱迪生将电力商业化，带领人们进入电气时代，从此开启了从实验室到工业时代的辉煌之路。经历了142年的发展与时代变迁，现在的GE是如何介绍自己的：

通用电气（GE）公司是全球数字工业公司，创造由软件定义的机器，集互联、响应和预测之智，致力变革传统工业。全球知识交换系统 – “GE商店”让所有业务共享技术、市场、结构与智力，每项发明都推动跨界创新应用。GE理解行业之需，讲述工业语言，以全球人才、服务、科技与规模，为客户创造非凡业绩。

目前，美国通用电气公司（GeneralElectric）由爱迪生创立于1892年，是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。美国通用电气公司2002年在狮山商务创新区投资设立苏州全资子公司，致力于生产和销售发电机出口开关、40.5千伏及以上的高压开关产品和零部件、500千伏及以上超高压直流输变电设备，并提供6千伏到550千伏及超高压输配电设备。

截至目前，该公司已经成为通用电气公司高压开关全球主要生产基地之一和国内一流的高压开关生产商，不仅实现了产品技术的自主可控，还成为产品系列齐全、生产制造装备系统化、拥有核心竞争力的现代制造企业

通用电气20年转型镜鉴史

在20世纪90年代 ，通用电气(NYSE:GE)是一个如雷贯耳的名字，就如同今天的亚马逊，谷歌，和特斯拉。然而2022年的通用电气，其每股价格只等同于1996年的股价 。

20年前，在传奇CEO杰克·韦尔奇离任之时，GE凭借金融业务的高增长成为美国市值第一的公司。然而，对金融业务的高度依赖在2008年给了GE当头一击。彼时GE的CEO伊梅尔特提出技术驱动的口号，并超前瞄准了工业互联网的新风口。然而，太过超前的想法最终没能让GE Digital带领公司走上新的辉煌。相反，巨大的投入和持续缩水的市值反而令GE走上了一条从“买买买”到“卖卖卖”的道路，甚至伊梅尔特的接任者弗兰纳里因缓慢的重组节奏在就任CEO 14个月后便被免职。

如今，在空降CEO卡普尔的手中，改善公司的财务状况被频繁提及。而GE也在2021年11月9日走上了拆分之路。

在2008年金融危机爆发的七年前，传奇CEO杰克·韦尔奇将GE带到了近6000亿美元市值的历史高点，成为当时美国市值第一的公司。1981年接手GE之后，杰克·韦尔奇通过转让资产得以快速回笼资金，并迅速开启并购扩张之路。而并购扩张过程对金融服务的巨大需求，让GE不断在金融业务中获取收益，随即杰克·韦尔奇将GE的战略重点转向金融服务。2008年的金融危机最终让GE尝到苦果。在金融危机爆发后的六年时间里，GE金融的期末净投资从5380亿美元降至3630亿美元。

2012年，GE率先提出了工业互联网的概念，并在2013年投资PaaS（平台即服务）厂商Pivotal，随后开发出工业互联网平台Predix。GE对这一平台寄予厚望，2014年，Predix宣布开源开放。2015年，GE整合软件和IT资产，成立数字部门GE Digital。在伊梅尔特手中，GE Digital迅速成为GE的核心业务和重要增长点。彼时，伊梅尔特更是提出GE将成为全球前十的软件公司。并任命前思科高管比尔·鲁尔负责GE数字部门，随即举全公司之力拓展GE Digital。而GE则选择最为烧钱的全域覆盖方式。起初Predix平台还只是一个基于PaaS平台的产品，随着开发的推进，Predix已经包括边缘+平台+应用三部分。这就要求在几乎无限个控制节点上收集数据，从而实现综合判断的效果，直接导致了GE Digital无法在短时间内为GE的财务状况提供支撑。

2017年，弗兰纳里接任伊梅尔特。与伊梅尔特不同的是，弗兰纳里接手的GE已经不再是那个如日中天的全美市值第一公司。面对伊梅尔特建立的以发电、航空、运输、医疗和油气为五大关键市场的数字工业组合，弗兰纳里上任之初便将2018年称为“重启之年”。2018年6月，就任CEO半年多后，弗兰纳里给出了他的GE改造计划，聚焦航空、发电和可再生能源三大领域，将GE医疗集团独立运营，并将完全出售所持GE贝克休斯（BHGE）股份。到2020年，GE还计划将净负债减少约250亿美元，并在资产负债表上保有150亿美元以上的现金。

作为弗兰纳里的继任者，同1982年入职GE的伊梅尔特和1987年加入GE的弗兰纳里不同，卡普尔是GE史上首位空降CEO。事实上，长久以来，GE都有着从内部培养CEO的传统。杰克·韦尔奇曾在其自传中提到，1994年便开启培养新任CEO的计划。在就任CEO后的首封致股东信中，卡普尔提到，我们正竭尽所能，令GE重返增长轨道。最终，GE Digital的剥离工作并没有因弗兰纳里的离任而终止。在优化资产负债的行动中，2019年，成立仅四年的GE Digital“单飞”，Predix以独立工业互联网公司的形式继续存在。消息一出，GE股票涨幅一度接近10%。此外，2019年2月，GE以214亿美元向丹纳赫公司出售生物制药业务。

如今，GE在卡普尔手中走向拆分。GE对外宣布，计划将公司拆分为三家上市公司，分别专注于能源、航空与医疗等增长型领域。

GE过去二十年做错了什么？

对于一个大企业来说，有机增长只是一方面了，更重要的是资本配置的能力。GE在杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt ，后面还会讲这个人 ）的带领下，犯了很多资本配置上面的 “低卖高买 ”的谬误 。2001年开始，一代传奇杰克·韦尔奇（Jack Welch）退居幕后，把接力棒交给了伊梅尔特。Jeff和Jack的经营方式非常不同 —— Jack崇尚有机增长，Jeff则崇尚外延并购。在Jeff管理GE的岁月里，GE一共花了1750亿做并购。可惜的是，偏偏Jeff的并购能力实在不咋地，好多并购都是彻头彻尾的灾难 。

与第一点相关联，并购和分拆的底层逻辑应是行业发展预判所引导的。巴菲特在2020股东会上提到美国的金融业比起十五年前已经大幅好转，上面同步金融的分拆，显然不是一个价值创造的案例 。2014年下半年，油气行业开始崩盘，GE油气遭受重创。当时另一个板块却欣欣向荣—传统能源。传统能源板块当年的利润率高达19.4%，完全不比航空航天和医疗健康板块逊色 。

在2008年4月，Jack在一次与CNBC的采访中说：“要是Jeff下次再达不到华尔街预期的盈利水平，我会被震惊得不敢相信。要是他无法兑现他现在给出的承诺，我会拿出一把枪毙了他。就兑现承诺就好了啊，告诉他们你会增长12%，然后给他们12%的增长，就这么简单。”我觉得这一句话，基本就总结了GE企业文化中的所有问题。

“过去16年，GE经历了其历史上最大的改变。我们曾是一个典型的综合性企业。现在人们说我们是一个125年高寿的创业公司—我们是一个数字化工业公司，我们正在定义物联网的未来。改变就是我们的DNA：我们在当下世界竞争以期解决明日的挑战。我们活下来，因为我们有决心去重塑我们的未来。尽管我们还在路上，我们在改善我们的策略，组合，全球足迹，员工和企业文化上取得了长足的进步。”

如今，通用电气高压电气开关（苏州）有限公司20年深耕中国市场，现已成长为“全国一流”。

苏州高新区成立32年来，始终坚持开放发展战略，累计引进外资企业近2000家，拥有各类外资总部和功能性机构80家，世界500强企业投资升级项目62个，成为一方海内外客商竞相而往的创新创业投资热土。狮山商务创新区是苏州高新区开发时间最早、开放程度最高、城市发展最成熟的地区。一直以来，坚持开放发展战略，累计引进外资企业1300家，拥有各类外资企业总部和跨国公司功能性机构30家，2022年度实现规上外资工业企业生产总值1276.5亿元，占辖区规上工业总产值的76.6%。