有这样一家公司，它创建于100多年前，研发推出过无数改变了人类生活的发明和产品，小至灯泡、剃须刀、电动牙刷、空气炸锅，大至家电、计算机、医疗设备，几乎无所不包。

它的照明设备点亮过全球65%的机场，装饰过埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、埃及金字塔等众多标志性建筑；它一个世纪前便进入中国，末代皇帝溥仪使用过它生产的X光机检查身体；它曾是欧洲强大创新能力的代表，与日本索尼和韩国三星并列为全球最强大的电子科技公司。

但如今这家公司却在下坡路上飞奔，在中国更是被戏称为“南极人”，口碑江河日下，从昔日的高质量代表，堕落成了靠卖商标生存的落魄巨头。

这家公司，就是飞利浦。

脱缰式的创新

1879年，爱迪生发明了灯泡，杰拉德·飞利浦被这一发明震撼了。

现代经济理念中有“先驱优势”，即通过成为市场先驱获取回报。但当时的杰拉德，奉行的是“老二策略”。荷兰人对于商业敏感的嗅觉，让他回到荷兰埃因霍温后，迅速在一间简陋的厂房里创办了飞利浦公司。

1891年，飞利浦公司开始制造碳丝极灯。尽管飞利浦在技术上有所突破，却终因成本高、产量差、市场普及度低等原因，经营困难。在专利保护还不完善的1911年，杰拉德通过各种手段从爱迪生的通用电气公司拿到了最新的钨丝灯泡技术，并将它带回了荷兰。

“复制”策略让飞利浦尝到了甜头，但随之而来的诉状，让它焦头烂额。1912年，飞利浦在阿姆斯特丹证券交易所上市，有了更大野心的飞利浦不愿意再被这些诉状束缚。1914 年，“飞利浦Natlab”实验室成立，飞利浦开始逆天改命。

这个实验室简直是研究者的天堂。

它只接收顶尖人才，让他们在毫无束缚的条件下自由选择课题，科研预算几乎没有上限。从这一年开始，飞利浦如同一匹脱缰的野马，在创意的田野上信马由缰。

节能灯泡、便携式X光机、五极管等发明，从实验室里横空出世。1932年和1933年，飞利浦影音分别售出了第100万台收音机和第1亿个无线电真空管，创造了世界纪录。1939年，飞利浦又推出了名动天下的剃须刀。

此时，飞利浦的业务遍布全球，全球雇员超过45000名。此后，它又研发出了吸尘器、电熨斗、搅拌机和咖啡机，这些踩着人们生活需求的产品，如雪片般涌入人们的生活，也让飞利浦赚得盆满钵溢。

1945-1970年，在实验室研发的晶体管技术、局部氧化硅技术、氧化铅光导摄像管的支撑下，飞利浦开始领跑世界影音业务。1963年，它推出小型盒式磁带，为磁带录音设定了全球标准。

70年代，火热的迪斯科让飞利浦唱片和磁带销量突破了百万记录。此后，实验室推出的录像机、CD技术（和索尼合作）、DVD技术（和索尼合作）、蓝光技术（和索尼合作）等，让飞利浦在硬盘行业成了无可争议的领导者。

除了在影音上的突出表现，飞利浦还以“不可见”的方式，无孔不入地渗透到了人们的生活中。

飞利浦每年生产24亿只白炽灯及3亿支彩色显像管。世界上每7台电视机中就有1台用飞利浦的彩色显像管；全球60%的电话都含有飞利浦的产品；世界上有30%的办公室采用飞利浦照明产品；同时，飞利浦还为世界上65%的机场、55%的足球场和30%的医院提供照明。

然而如日中天的飞利浦，危机却悄然而至。

偏执的转型

随着日本制造业的崛起，日本电器低廉的价格、华丽的外观，让它以新的“老二策略”抢走了飞利浦的风头。欧洲家电企业飞利浦，在中日韩制造业的夹击中，举步维艰。

70年代以来，飞利浦开始了其漫长且并不尽如人意的转型。

电子消费产品从蓝海竞争逐渐变成红海竞争，信马由缰的实验室里涌出的海量产品，让飞利浦的业务线越来越庞杂。在没有颠覆性科技产品打开新市场的情况下，对业绩不佳的业务进行剥离，寻找代工厂降低成本、扩大销售规模，才能让公司财源滚滚。

基于提升市场占有、提升利润的野心，飞利浦剥离了一些摇摇欲坠的鸡肋业务。但这个短视的追求，却让它失去了日后称霸尖端科技市场的机会。

要征服世界，必须有一台让竞争对手望尘莫及的机器。能造原子弹的国家有很多，但制造高端芯片必不可少的EUV光刻机，却只有荷兰的ASML能造，它靠一台机器扼住了全世界芯片业的喉咙。其一台精度在7纳米以下（相当于把一个头发丝劈成几万份）的光刻机，售价高达11亿美元，在光刻机市场占有率高达80%。

作为当之无愧的印钞怪兽，光刻机一年只能生产30台，这样众多国际巨头都对它垂涎欲滴。曾经美国对华为在技术上卡脖子的时候，ASML公司的光刻机就是其博弈的棋子。

这家代表了如今荷兰技术最前沿的公司，正是飞利浦的“弃子”。让飞利浦估计肠子都悔青的是，当年让它放弃这部分业务的竟然只是一台洗衣机。

飞利浦人曾经去美国参观的时候，带回来美国一个小小的芯片。奉行模仿战略的飞利浦，为了搭上高科技的顺风车，开始转变矛头进入集成电路领域。一小撮精益求精的飞利浦人，对这个有些粗糙又耗费人力的芯片并不满意，飞利浦的半导体材料部门和前沿技术实验室于是开始联合研发光刻机。

成品问世后，光刻机的雏形在公司内部的展会上吸引了董事会的注意，但芯片并不是当时的社会热点，所以光刻机也曲高和寡，无法满足公司“市场份额”的野心和利润追求。很快它的风头就被一台带有自动平衡系统的洗衣机抢去了。

1980年，飞利浦开始遇到经营危机，它们开始着手将包含光刻机在内的非核心业务出售，已经奄奄一息的光刻机业务被ASML买走了，经过不断培植有了光刻机此后的辉煌。

彼时的飞利浦并不觉得自己错过了金矿，它在市场跑马圈地运动中忘乎所以。

为了提升在全球市场上的占比，飞利浦旗下的很多产品，纷纷变为代工生产。为了追求市场份额和高额的授权费用，飞利浦对其贴牌产品，并没有如苹果公司一样建立严苛的产品质量、技术和品质的管控体系。而且，飞利浦庞杂的产品类目和产品线也决定了公司根本没有能力进行管控。

它只是把品牌“租”出去，一旦出现质量问题，除了会对租赁方罚款之外，根本不会维护消费者的权益。在层出不穷的产品质量投诉中，曾经高质量代表的飞利浦，品牌认知被不断消解。

找到了轻松躺赚的妙招，飞利浦在新品开发上开始不思进取。由于未能跟上手机、互联网的新浪潮，飞利浦开始在授权的路上不断“堕落”，花样百出。

从灯泡到家电家具，再到剃须刀甚至到马桶坐便器，过于宽泛的产品使得飞利浦品牌在消费者心智中形成了不专业的认知，稀释了品牌原有的专业化势能，品牌议价能力也随之降低。飞利浦家电在发展中积累的“先发优势”不断被消耗。

不断变卖业务，失去内核

面对精简业务，谋求转型的要求，曾经引以为傲的多元产品线对飞利浦来说，就有些累赘的意思了，而动刀也就势在必行。而要精简，首当其冲的就是红海级别的消费级电子，2005年，飞利浦以3.58亿美元的价格将显示器及平面电视OEM业务出售给了冠捷科技（也就是大家熟知的AOC），冠捷也凭借接收大佬掉的装备一举成为了全球最大的PC显示器制造商。随后又在2006年将飞利浦半导体从集团业务中拆分了出来，并将该公司80.1%的股份以43亿欧元的价格出售给了由 KKR 牵头的财团，使其成为了完全独立的法人实体——即今天的全球最大汽车半导体公司恩智浦。

而对于飞利浦的卖卖卖来说，这才刚刚开始，接下来就轮到飞利浦一度被媒体称为“苦苦挣扎”的电视部门，据估计该部门自2007年以后为飞利浦造成了近10亿欧元的亏损，可以想象，这一刀完全是民心所向，2010年，飞利浦和冠捷科技再续前缘，将中国区的电视机销售、配送及采购等业务全部外包给了冠捷科技，2013年，飞利浦又以1.5亿欧元的象征性价格将其音频和视频业务打包出售给日本的船井电气，与此同时，飞利浦还与船井签署了北美和墨西哥的电视机品牌许可协议，和威迪奥控集团签署了印度的电视品牌许可协议，几番操作下来，飞利浦与三星、LG 在电视领域的竞争也算宣告结束，可以说是从此淡出了全球电视机市场。

当然，卖卖卖并没有结束，之后要砍的则是飞利浦的老本行——照明业务，千禧年之后麻烦不断的照明业务同样是飞利浦的精简目标，2014年，飞利浦将健康科技和照明拆分为两家独立实体，并将LED业务和通用照明业务整合组成独立公司飞利浦照明——昕诺飞，又把LED芯片制造和汽车照明业务，合并成一家名为亮锐的公司。2016年，飞利浦照明出售亮锐80.1%的股份给阿波罗旗下基金，自留19.9%，我们在国内见到的飞利浦车灯就属于这家“亮锐”。

而伴随着飞利浦在2019年将其持有的昕诺飞最后10.7%的股份出售之后，也顺利完成了与起源之地埃因霍温灯泡厂的告别，1892年因照明诞生的飞利浦，在127年后宣布不再持有任何照明业务的股份。

至此，飞利浦精简业务的目标只剩下了最后一个——小家电业务，在飞利浦首席执行官弗兰斯表示要出售小家电业务为集团的医疗健康板块腾地方的意愿后，国内外大量投资者纷纷表示有意愿接触，不仅有海尔、九阳、美的等国内家电巨头，也不乏高瓴资本、土耳其财团等专业投资机构的身影，最终，财大气粗的高瓴资本以340亿人民币的价格中标，并获得了为期15年的品牌协议，而如愿将自己业务精简清盘的飞利浦，也从此之后完成了在家电市场的谢幕。

而我们从飞利浦的业务调整中也能清晰的看出，飞利浦的业务划分目的是期望通过调整和转型来实现企业的可持续盈利，全球老龄化背景下医疗业务的高速增长给了飞利浦梭哈健康领域的勇气，到2019年时，飞利浦就有98%的销售额来自医疗健康部门。

但在整个调整过程中，飞利浦为业务“瘦身”的方式并不算井井有条，甚至可以用混乱来形容，本来对于需要人工成本的劳动密集型产业，授权贴牌或者代工无可厚非，能进行高水平的整合与外包也一样是企业实力的象征，借助中国企业的制造优势，寻求到自身资源的合理配置，可以说是很妥当的商业决策，但授权贴牌的路，却没有飞利浦想的这么舒服。

品牌残值不断流失

“电动牙刷买来几天就出现故障”“电视机黑屏漏液”“60个LED灯，30个是坏的”……关于飞利浦的类似投诉，在新浪黑猫投诉平台有4800多条。曾经响当当的“皇家品牌”，如今却因为质量参差不齐，被消费者诟病。大肆出售贴牌业务，对飞利浦这家拥有132年悠久历史、早在1920年就进入中国市场的企业来说，究竟是不是一种好策略？

艾媒咨询首席分析师张毅告诉《IT时报》记者，对于电子企业来说，贴牌其实是一种很常见的手段，尤其是国外知名品牌，苹果就是最典型的代表。当企业营销规模达到一定程度后，很难再靠创新爆款产品参与市场和产品竞争，只有通过寻找代工厂的方式，来降低成本。贴牌不仅能够扩大产品阵营，保持业绩的稳定增长，也有利于企业各业务板块的协调发展。

不过，这就要求企业打造高质量的供应链或产业链，如果品质不过关，势必会对品牌形象造成极大的负面影响。目前来看，苹果公司的品质之所以能让消费者认可，是因为它所代工的产品单一，能够进行相对有效的管控。但这对于产品线非常宽泛的飞利浦来说，把控难度很大，需要不断优化和梳理。

“目前，想要分清飞利浦品牌到底是‘真’是‘假’，有些难度；但有一点确定无疑，飞利浦的品牌含金量肯定大不如20年前。”家电行业资深分析师刘步尘向记者分析，中国企业贴牌飞利浦产品进行销售，好处是可以充分利用飞利浦剩余的品牌残值，毕竟飞利浦品牌影响力“瘦死的骆驼比马大”。

但劣势也很明显，由于飞利浦将各业务都卖给不同企业，看似能坐收品牌使用费，实际上没有任何一家企业愿意为飞利浦品牌形象塑造及品牌管理进行投入。这就会导致，飞利浦品牌残值会越来越低，甚至有可能发生不可控的品牌危机。

刘步尘还表示，小家电业务是飞利浦出售的所有业务中最有价值的部分。2021年，高瓴资本砸巨资揽入飞利浦家电及独家全球品牌授权，总交易价值折合近340亿元，获飞利浦家电15年授权。市场曾传出高瓴此举，是为了推动格力电器未来整合飞利浦全球小家电业务，从而撬动整个营收规模和利润新增长点，但在疫情等不确定因素的影响下，飞利浦小家电当前的战略风向并不明晰。如果高瓴资本持续无所作为，飞利浦小家电的品牌价值会逐渐流失，市场竞争力同步持续下降。